Plānošana
Biznesa plānošana
Pirms uzsākt savu biznesu, vajadzētu kādu laiku veltīt biznesa plānošanai. Jo vairāk laika tiks atvēlēts plānošanai un dažādu faktoru izvērtēšanai, jo atbilstošāks reālajai situācijai būs šis plāns. Galvenais, kas jāatceras, ja rakstāt plānu, rakstiet to sev, tādēļ veiciet maksimāli precīzus un reālus aprēķinus un izsakiet pārdomātas prognozes. Plānā iespējami objektīvi būtu jāizvērtē gan savas, gan konkurentu priekšrocības, trūkumi un iespējas. Ir arī jāatvēl laiks dažādu ārējo faktoru izvērtēšanai, kas var ietekmēt Jūsu biznesu. Šajā apakšnodaļā apskatīsim dažādas metodes, ko iesakām izmantot sava biznesa perspektīvas novērtēšanai.
Kā jau rakstījām grāmatas otrajā nodaļā, uzņēmējdarbības ieceres īstenošana būtu jāsāk ar precīzas, līdz sīkām niansēm definētas biznesa idejas izstrādi. Sākotnēji būtu ieteicams koncentrēties uz vienu konkrētu darbību (vienu produktu līniju, vienu pakalpojumu), kas tiktu realizēta ar mērķi uzsākt biznesu un laika gaitā „nostiprināt” uzņēmuma darbību. Produkts vai pakalpojums ir jādefinē ļoti precīzi — ir jāizdomā, ar ko produkts / pakalpojums atšķirsies no konkurentu piedāvājuma un citām līdzīgām precēm; ar ko tas izcelsies tirgū; kā veidosies produkta cena u.tml. Uzsākot biznesu, Jūs drīz vien sapratīsiet — lai atbildētu uz šiem jautājumiem, ir nepieciešama rūpīga konkurentu izpēte — jāzina, kādus produktus konkurenti piedāvā, kādi ir to trūkumi un labās īpašības. Turklāt šāda analīze parādīs, ar ko Jūsu produktam būtu jāizceļas un kādas kļūdas nedrīkst pieļaut.
Ir ļoti svarīgi saprast, kāda būs jūsu produktu vai pakalpojumu pircēju mērķa grupa. Ir ļoti maz produktu, ko vienlīdz labi pērk visu vecumu un abu dzimumu cilvēki, tāpēc Jūsu iecerēto produktu vajadzētu veidot, ņemot vērā savu potenciālo klientu (mērķa grupas) vajadzības. Svarīgs var būt itin viss, sākot no produkta fiziskajām īpašībām, iepakojuma, beidzot ar veidu, kā produkts vai pakalpojums tiek piedāvāts pircējam.
Pircēju mērķa grupu analīzei ieteicams veikt nelielu pētījumu–aptauju, tā palīdzēs labāk izprast potenciālo (vai esošo) klientu vēlmes. Ņemot vērā interneta piedāvātās iespējas, varat, piemēram, bez maksas izveidot aptaujas kādā no sociālajiem tīkliem vai aptauju portāliem. Svarīgākie jautājumi, kas parasti tiek uzdoti šāda veida aptaujās, ir par Jūsu produkta vai pakalpojuma (potenciālā) pircēja vecumu, dzimumu un ienākumu līmeni, iepirkšanās paradumiem u.tml. Noskaidrojot šos jautājumus, varēsiet pieņemt pamatotākus lēmums gan par produkta noformējuma un iepakojuma, gan cenas un produkta virzīšanas tirgū stratēģiju. Pircēju pieprasījums pēc Jūsu piedāvātās preces lielā mērā ir atkarīgs no tā, kā potenciālais pircējs produktu uztver. Šis ir būtisks jautājums, ko vērts ļoti uzmanīgi pārdomāt! Pareizi izveidota un „gudra” aptauja sniegs Jums atbildi arī uz šo jautājumu.
Papildus pircēja analīzei, kā jau minējām iepriekš, ir svarīgi novērtēt iespējamo ārējo faktoru ietekmi uz Jūsu biznesu. Viens no ārējo faktoru novērtēšanas veidiem ir t.s. PEST analīze, kas palīdzēs analizēt politisko, ekonomisko, sociālo, kultūras un tehnoloģisko vidi un faktorus, kam ir tieša ietekme uz uzņēmumu darbību:
- politiskās vides analīze apskata valsts valdības darbības, kas varētu kavēt vai veicināt uzņēmuma darbību;
- ekonomiskās vides analīze apskata esošos ekonomiskos apstākļus un to ietekmi uz uzņēmumu;
- sociālās un kultūras vides analīze apskata iedzīvotāju demogrāfiju, faktorus, kas varētu izraisīt interesi par uzņēmuma piedāvāto produktu u.tml.;
- tehnoloģiskās vides analīze apskata uzņēmuma tehniskās iespējas un tehnisko iespēju attīstības tendences. Tas var būt gan esošās tehnoloģiskās iespējas, gan arī jaunākie sasniegumi industrijā, kas palīdzētu uzņēmumam kļūt vēl efektīvākam.
Ja nepieciešams, PEST analīzi var papildināt ar ārējas vides analīzi un spēkā esošo likumu un normatīvo aktu analīzi. Šos faktorus gan parasti apskata vienīgi tādā gadījumā, ja uzņēmuma darbībai ir kādi ierobežojumi šajās vidēs, piemēram, kaitīgo vielu izmantošana vai ar akcīzes nodokli apliekamo produktu ražošana vai tirdzniecība.
Gan ārējās vides ietekmes novērtēšanai, gan uzņēmumu ietekmējošo iekšējo faktoru analīzē ļoti bieži tiek izmantota arī SVID (SWOT) analīze (SVID analīze detalizēti aprakstīta tālāk šajā nodaļā), kas apskata uzņēmuma iekšējos faktorus, ko sadala stiprajās un vājajās pusēs, kā arī ārējos faktorus — iespējas un draudus. Par iekšējiem faktoriem tiek uzskatītas arī uzņēmuma konkurences priekšrocības pret citiem tirgus dalībniekiem. Tās var būt ražošanas priekšrocības, sadarbība ar partneriem u.c. Draudu un iespēju daļa nav jāveido, ja ir veikta PEST analīze, jo tā apskata visas ārējās ietekmes uz uzņēmumu.
Ja uzņēmums darbosies piesātinātā tirgū, būtu ieteicams izveidot Portera 5 spēku analīzi. Šī analīze apskata industriju, kurā darbojas uzņēmums, sadalot to piecos dažādos spēkos. Šie spēki ir:
- jaunu tirgus dalībnieku ienākšanas iespējas;
- konkurences apstākļi;
- pircēju „kaulēšanās” iespējas;
- piegādātāju „kaulēšanās” iespējas;
- aizvietotājpreču draudi.
Vajadzētu padomāt arī par produkta pozicionēšanu tirgū un tā salīdzinājumu ar konkurentu piedāvājumu. Būtu jāizveido pozicionēšanas karte, kurā produkts tiek salīdzināts ar konkurentu piedāvājumu pēc cenas un kvalitātes rādītājiem. Uz asīm var atzīmēt arī citus rādītājus — bez cenas un kvalitātes. Vislabāk atzīmēt tos, pēc kuriem var atšķirt uzņēmumus, kas darbojas industrijā. Piemēram, ziepju ražošanā šāds rādītājs varētu būt produkta aromāts. Ieskats par to, kā veidot šādu karti, attēlots ilustrācijā.
Pozicionēšanas karte
Tikpat svarīga kā konkurentu un potenciālo pircēju analīze, kā arī ārējās vides faktoru ietekmes uz uzņēmuma darbību izzināšana, ir arī sakārtotība uzņēmuma iekšienē. Sākotnēji Jūsu uzņēmumā, visticamāk, darbosieties tikai Jūs pats, iespējams, kopā ar citiem dibinātājiem un dažiem darbiniekiem. Tomēr jau no paša sākuma iesakām strikti sadalīt pienākumus un atbildības sfēras uzņēmumā. Tas Jums palīdzēs gan izmantot Jūsu un uzņēmuma darbinieku labākās īpašības un prasmes, gan piešķirts darbam tik nepieciešamo struktūru. Darba „disciplīnas” nodrošināšanai ieteicams ik nedēļu organizēt sapulces darbiniekiem, lai apspriestu, kā katram veicies ar darbiem, uzklausītu, kas neapmierina esošajā situācijā un ko vajadzētu mainīt. Šādas sapulces un / vai kopīgi pasākumi ar darbiniekiem arī radīs Jūsu darbiniekos sajūtu, ka viņiem ir iespēja ietekmēt darba organizēšanu uzņēmumā, kas savukārt uzlabos uzņēmuma iekšējo mikroklimatu.
Ja iepriekš minētie padomi jau pārdomāti, ir pienācis laiks uzņēmuma darbības plānošanai, respektīvi, katram uzņēmumam būtu jāizstrādā plāns savas darbības prognozēšanai / vērtēšanai konkrētam laika posmam (tuvākajam mēnesim, ceturksnim, gadam, piecgadei). Jo detalizētāk un pārdomātāk plānosiet katru laika periodu, jo vieglāk būs (1) identificēt radušās problēmas uzņēmuma darbībā un, pats galvenais, (2) tās laikus novērst.
Viena no praktiski jebkuram uzņēmumam būtiskām darbībām vai, pareizāk būtu teikt, darbību kopa ir saistīta ar preču pārdošanu un virzīšanu tirgū. Šīs aktivitātes ir ļoti būtiskas darbības uzņēmuma prognozēšanas / vērtēšanas kontekstā, jo tas, cik daudz preču vai pakalpojumu Jūs spēsiet pārdot, lielā mērā būs atkarīgs no tā, kādas pārdošanas un produkta vai pakalpojuma virzīšanas tirgū metodes izvēlēsies Jūsu uzņēmums. Te Jums lieti noderēs mārketinga plāns.
Mārketinga plānu vislabāk būtu balstīt uz Mārketinga kompleksa (no angļu valodas marketing mix jeb 4P) modeli. 4P angļu valodā apzīmē produktu, cenu, vietu un virzīšanu tirgū. Mārketinga plānā katrs no šiem faktoriem tiek rūpīgi analizēts un apskatītas iespējas, kā, pareizi strādājot ar katru no šiem faktoriem, varētu padarīt preču virzīšanu tirgū iespējami efektīvu. Turpinājumā iepazīsimies ar būtiskāko, kas Jums būtu jāzina par katru no 4P elementiem
Cena. Cena ir jāveido atkarībā no produkta īpašībām, kvalitātes un mērķa auditorijas. Tiek izdalītas vairākas cenas veidošanas stratēģijas:
- augstākās klases cena: Jūsu produktam piemīt kāda unikāla īpašība un tieša aizvietotājprodukta tam nav. Parasti šādi cena tiek veidotas luksus precēm;
- iespiešanās cena: tiek uzstādīta cena, kas ir zemāka par tirgus cenu ar mērķi iekarot tirgus daļu;
- ekonomiskā cena: preces ražošanas un pārdošanas izmaksas tiek samazinātas līdz minimumam. Prece ir paredzēta pircējiem ar zemiem ienākumiem, un tai nav nekādu unikālu īpašību. Piemērs — zemas cenas produktu līnijas lielveikalos („Optima līnija”, „Rimi”).
Ir vēl citas cenu veidošanas stratēģijas atbilstoši uzņēmuma mērķiem un mērķa tirgum.
Vieta. Vieta apzīmē veidu, kā produkts no ražotnes nonāks pie pircēja, — caur mazumtirdzniecību, vairumtirdzniecību vai arī tiešā tirdzniecībā. Izplatīšanas kanāls ir jāizvēlas tāds, lai tas sasniegtu vislielāko potenciālo pircēju skaitu.
Produkts. Pirmais, kas jāapsver, domājot par produktu, ir labums, ko Jūsu piedāvājums sniedz patērētājam, piemēram, mašīna sniedz iespēju pārvietoties ātrāk un tālāk. Tāpēc būtu jāapdomā potenciālo klientu vajadzības un tas, kā Jūsu produkts varēs tās apmierināt. Arī mārketinga kampaņā būtu jāliek uzsvars uz to, kādu labumu Jūsu produkts sniedz un kādas vajadzības apmierina. Otra lieta, ko apdomāt, ir pats produkts — kāds tas ir, kas piesaista pircējus. Trešais — produkta pievienotā vērtība, t.i., produkta papildu īpašības, kas var pamudināt nopirkt produktu vai arī iegādāties to atkārtoti, piemēram, tas varētu būt garantija un garantijas remonts, servisa apkope u.tml.
Produkta virzīšana tirgū. Te būtiskākais ir apzināt pieejamos mārketinga līdzekļus, ko var izmantot, lai virzītu tirgū konkrēto produktu. Kad tie ir apzināti, vajadzētu izanalizē, kurus no tiem izmantot, un ar kādām metodēm censties piesaistīt potenciālos vai esošos pircējus. Vispopulārākās no šādām metodēm ir reklāma plašsaziņas medijos, tiešā pārdošana, pasākumu atbalstīšana (sponsorēšana) u.c.
Finanšu plānošana
Finanšu plānošana ir uzņēmuma darbības un finansēšanas plānošanas galvenā sastāvdaļa. Tā palīdz formulēt veidus, kā sasniegt noteiktos mērķus, koncentrējot uzmanību uz galvenajiem elementiem investīciju, finanšu un saimnieciskās darbības politikā. Finanšu plānošana uzņēmumam ir vajadzīga, lai uzņēmums varētu pilnvērtīgi funkcionēt un lai nākotnē tam nedraudētu likviditātes (t.sk. bankrota) problēmas. Finanšu plāns izriet no uzņēmuma pašreizējās situācijas un tā īstermiņa un ilgtermiņa stratēģijas un mērķiem, kā arī no vispārējās ekonomiskās situācijas valstī un tirgū. Finanšu plānošana būtībā ir budžeta izstrāde uzņēmumam nākamajam periodam, iekļaujot visas paredzētās darbības.
Finanšu plānošana sākas ar pārdošanas apjomu un plānoto ienākumu prognozēšanu, pēc kā Jūs iegūstat uzņēmuma kopējos ienākumus plānotajā periodā. Ilustrācijā redzams ienākumu plānošanas paraugs.
Ienākumu plānošana
| Ienākumu veids | Mērvienība | 1. mēnesis | 2. mēnesis | 3. mēnesis | 1. cet. | 2. cet. | 3. cet. | 4. cet. |
| Produkts Nr. 1 | LVL | 1200 | 2000 | 2400 | 5600 | 9200 | 9600 | 10000 |
| Produkts Nr. 2 | LVL | 250 | 300 | 375 | 925 | 1000 | 1050 | 1125 |
| Produkts Nr. 3 | LVL | 210 | 280 | 350 | 840 | 1050 | 1190 | 1400 |
| Produkts Nr. 4 | LVL | 70 | 140 | 210 | 420 | 700 | 840 | 1050 |
| Kopā | LVL | 1730 | 2720 | 3335 | 7785 | 11950 | 12680 | 13575 |
Ir jāprognozē uzņēmuma izdevumi konkrētajā periodā, tie tiek iedalīti tiešajos izdevumos, kas ir tiešā veidā saistīti ar preces / pakalpojumu ražošanu, un netiešajos izdevumos, kur tiek uzskaitīti visi pārējie izdevumi.
Izdevumu plānošana
| SIA „ABC” izmaksas | |||||
| N.p.k. | Nosaukums | Vienība | 3Skaits | Cena, LVL | Kopā, LVL |
| 1. | Alga | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 3 | Darbinieks Nr.61 | 1 | 1 000,00 | 1 000,00 | |
| 3 | Sociālais nodoklis (24,09%) | LVL | 1 | 240,90 | 240,90 |
| 3 | Darbinieks Nr.62 | 1 | 500,00 | 500,00 | |
| 3 | Sociālais nodoklis (24,09%) | LVL | 1 | 120,45 | 120,45 |
| 2. | Izmaksu pozīcija Nr.31 | litri | 100 | 0,75 | 75,00 |
| 3. | Izmaksu pozīcija Nr. 2 | LVL | 2 | 4,84 | 9,68 |
| 4. | Izmaksu pozīcija Nr. 3 | LVL | 1 | 50,00 | 50,00 |
| 5. | Izmaksu pozīcija Nr. 4 | LVL | 1 | 50,00 | 50,00 |
| Kopā | 2 046,03 |
Pamatlīdzekļi ir ilgstošas lietošanas materiālie objekti, ko izmanto saimnieciskās darbības realizēšanai (auto, ēkas, datortehnika u.c.). Šie līdzekļi uzņēmuma finanšu dokumentos tiek pakāpeniski amortizēti. Pamatlīdzekļu amortizācija ir pamatlīdzekļu vērtības pakāpeniska norakstīšana saimnieciskās darbības izmaksās atbilstoši to izmantošanas laikam.
Pamatlīdzekļu nolietojuma aprēķins
| SIA „ABC” pamatlīdzekļu nolietojuma aprēķins | |||||
| N.p.k. | Pamatlīdzeklis | Daudzums | Tirgus vērtība, LVL | Kalpošanas laiks, gados | Nolietojums gadā, LVL |
| 1. | Pamatlīdzeklis Nr. 1 | 1 | 246,00 | 3 | 82,00 |
| 2. | Pamatlīdzeklis Nr. 2 | 2 | 143,00 | 3 | 47,67 |
| 3. | Pamatlīdzeklis Nr. 3 | 2 | 363,20 | 3 | 121,07 |
| 4. | Pamatlīdzeklis Nr. 4 | 2 | 160,80 | 3 | 53,60 |
| 5. | Pamatlīdzeklis Nr. 5 | 2 | 55,40 | 1 | 55,40 |
| Kopā | 359,74 |
Kad aprēķināti gan prognozējamie ienākumi, gan izdevumi un pamatlīdzekļu nolietojums, var sākt veidot Peļņas / Zaudējumu aprēķinu, kas parādīs plānoto peļņu vai zaudējumus nākamajā finanšu gadā. Šis aprēķins parasti tiek veidots vienam finanšu gadam. Pirms tam gan visas izmaksas ir jāsadala tiešajās izmaksās, kas saistītas ar produktu vai pakalpojumu ražošanu / sniegšanu, un netiešajās izmaksās. Un tad visi ieņēmumi un izmaksas apvienojami un sakārtojami tabulā.
Peļņas un zaudējumu aprēķins
| SIA „ABC” peļņas / zaudējumu aprēķins | |
| Par +nanšu gadu (31.05.2008.–31.05.2009.) | LVL |
| Ienākumi no produktu / pakalpojumu apgrozījuma | 45 990,00 |
| Pārdoto pakalpojumu ražošanas izmaksas (tiešās izmaksas) | 22 332,60 |
| Bruto peļņa | 23 657,40 |
| Administrācijas izmaksas | 8 077,56 |
| Telpu uzturēšanas izmaksas | 3 990,72 |
| Pamatlīdzekļu amortizācija | 956,25 |
| Procentu maksājumi | 2 700,00 |
| Reklāmas izdevumi | 1 500,00 |
| Pamatdarbības peļņa | 6 432,87 |
| Uzņēmuma darbības uzsākšanas izmaksas | 3 326,35 |
| Pamatdarbības peļņa (pirms nodokļu nomaksas) | 3 106,52 |
| Nodokļu maksājumi (15%) | 465,98 |
| Nesadalītā peļņa | 2 640,54 |
Naudas plūsmas grafiks parāda plānoto naudas plūsmu visa perioda garumā. Šis grafiks ir nepieciešams, lai uzņēmums nesaskartos ar pēkšņu un neplānotu naudas rezervju izsīkumu un neiestātos maksātnespēja. Šajā tabulā tiek uzskaitīti visi naudas ieņēmumi un izdevumi, tādejādi paredzot precīzu naudas daudzumu, kas būs nepieciešams uzņēmuma darbības nodrošināšanai.
Noteikti nedrīkst aizmirst, ka šie aprēķini ir tikai prognozes un realitātē skaitļi var būtiski atšķirties, tādēļ ir svarīgi sekot līdzi visām iepriekš minētajām pozīcijām, lai laikus varētu ieviest nepieciešamās izmaiņas uzņēmuma finanšu plānos.
Naudas plūsma
| Naudas plūsmas grafiks (2008. gada 1. jūnijs – 2009. gada 31. maijs) | ||||||||||||
| 3 | Jūnijs | Jūlijs | Augusts | Septembris | Oktobris | Novembris | Decembris | Janvāris | Februāris | Marts | Aprīlis | Maijs |
| Ieņēmumi(skaidrā naudā) | 865,00 | 1360,00 | 1667,50 | 1991,66 | 1991,66 | 1991,66 | 2113,32 | 2113,32 | 2113,32 | 2262,50 | 2262,50 | 2262,50 |
| Ieņēmumi(ar pēcapmaksu) | – | 865,00 | 1360,00 | 1667,50 | 1991,66 | 1991,66 | 1991,66 | 2113,32 | 2113,32 | 2113,32 | 2262,50 | 2262,50 |
| Kopā naudas ieņēmumi | 865,00 | 2225,00 | 3027,50 | 3659,16 | 3983,32 | 3983,32 | 4104,98 | 4226,64 | 4226,64 | 4375,82 | 4525,00 | 4525,00 |
| Ražošanas izmaksas | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 | 1861,05 |
| Administrācijas izmaksas | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 | 1005,69 |
| Reklāmas izdevumi | 400,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
| Iemaksa amorti- zācijasfondā | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 | 79,69 |
| Uzņēmuma darbībasuzsākšanas izmaksas | 3 326,35 | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – |
| Procentu maksājumi | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 | 225,00 |
| Ienākumu nodoklis | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | – | 465,98 |
| Kopā naudas izdevumi | 6897,78 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3271,43 | 3737,41 |
| Neto naudas plūsma | -6051,22 | -1046,43 | -243,93 | 387,73 | 711,89 | 711,89 | 833,55 | 955,21 | 955,21 | 1104,39 | 1253,57 | 787,59 |
| Atlikums mēneša sākumā | 7500,00 | 1448,78 | 402,35 | 158,42 | 546,15 | 1258,04 | 1969,93 | 2803,48 | 3758,69 | 4713,90 | 5818,29 | 7071,86 |
| Atlikums mēneša beigās | 1448,78 | 402,35 | 158,42 | 546,15 | 1258,04 | 1969,93 | 2803,48 | 3758,69 | 4713,90 | 5818,29 | 7071,86 | 7859,45 |
Taču šīs prognozes un skaitļi vien nesniegs priekšstatu par uzņēmuma stāvokli, jo ir svarīgi salīdzināt tos ar citiem uzņēmumiem, kas darbojās tajā pašā nozarē, paturot prātā, ka absolūtās vērtības, izteiktas skaitļos, neko precīzi neatklās, jo rādītāji var atšķirties, piemēram, atkarībā no uzņēmumu lieluma. Lai precīzi novērtētu uzņēmuma panākumus, uzņēmuma vadībai vajadzētu izmantot finanšu koeficientus, kas parāda uzņēmuma relatīvo sniegumu. Šos koeficientus var izmantot, lai saprastu uzņēmuma vājās un stiprās vietas finanšu jautājumos. Finanšu analīzi var veikt sākotnēji ar finanšu prognozēm, un vēlāk, kad pieejami reāli dati, arī ar šiem datiem. Pamatojoties uz uzņēmuma finanšu dokumentiem, var izvērtēt uzņēmuma likviditātes, aktivitātes, kapitāla struktūras un ienesīguma rādītājus. Lai gūtu priekšstatu, kādā amplitūdā šiem rādītājiem vēlams būt, uzņēmuma rādītāji ir jāsalīdzina ar citu, līdzīgu uzņēmumu rādītājiem. Ieteicams salīdzināt ar nozares līderiem, jo tā var gūt vislabāko priekšstatu par optimālu rādītāju līmeni. Izmantojot šos koeficientus, var salīdzināt savu uzņēmumu ar konkurentiem, tādejādi atklājot uzņēmuma stiprās un vājās puses.
Turpmāk tekstā minēti daži no finanšu analīzē izmantotajiem rādītājiem.
Likviditātes (apgrozāmo līdzekļu) analīze
Likviditātes analīze aplūko uzņēmuma īstermiņa finanšu rādītājus un likviditāti. Tā sniedz priekšstatu par to, vai uzņēmums spēj nokārtot savas īstermiņa saistības, kā arī tikt galā ar īstermiņa finansiālajiem riskiem, ja tādi rodas.
Vispārējais likviditātes koeficients = apgrozāmie līdzekļi / īstermiņa parādi
Likviditātes koeficientam vajadzētu būt virs viens, tas norāda, ka uzņēmumam nav gaidāmas problēmas īstermiņa finansējuma ziņā.
Aktivitātes analīze
Aktivitātes analīze norāda uz to, cik efektīvi uzņēmums izmanto esošos resursus. Ja uzņēmumam ir pārāk daudz aktīvu, ieguldījumi tajos var būt nelietderīgi. Ja pietrūkst aktīvu, iespējams, uzņēmums darbojas neefektīvi.
Kopējo aktīvu apgrozījums = Neto apgrozījums / Kopējie aktīvi
Pārāk zems koeficients liecina, ka investīcijas uzņēmumā ir bijušas pārāk lielas un vajadzētu likvidēt daļu pamatlīdzekļu un pārdot daļu krājumu, kas dotu iespēju uzlabot uzņēmuma likviditāti. Ļoti augsts aktīvu apgrozījuma koeficients var norādīt arī uz to, ka uzņēmumam ir jāiegulda papildu līdzekļi aktīvos, lai izturētu konkurenci. Optimāls šī rādītāja lielums ir atkarīgs no nozares, kurā uzņēmums darbojas. Nozarēs, kur vajadzīgi lieli kapitālieguldījumi, šis koeficients būs ļoti mazs, bet, piemēram, nozarēs, kur galvenais kapitāls ir cilvēkresursi, šis koeficients, tieši pretēji, būs ļoti liels.
Kapitāla struktūras analīze
Šī analīze apskata uzņēmuma kapitāla struktūru un indicē, cik lielas papildu saistības uzņēmums spēj uzņemties. Pārmērīgs parāds var izraisīt bankrotu un nespēju iegūt nepieciešamos līdzekļus kritiskās situācijās.
Finanšu līdzsvara koeficients = Kopējie aktīvi / Pašu kapitāls
Finanšu līdzsvara koeficients parāda uzņēmumu īpašnieku ieguldītās naudas īpatsvaru uzņēmuma aktīvos. Jo lielāks pašu kapitāla īpatsvars, jo stabilāka ir uzņēmuma finanšu struktūra, attiecīgi kreditori labprātāk kreditē uzņēmumu, un paveras iespēja piekļūt lētākiem un lielākiem finanšu resursiem. Optimālais koeficienta līmenis arī šajā gadījumā ir atkarīgs no sfēras, kurā uzņēmums darbojas. Taču, ja koeficients pārsniedz 5, tas varētu signalizēt, ka uzņēmumam nepietiek sava kapitāla.
Rentabilitātes analīze
Ienesīguma analīze parāda vadības lēmumu efektivitāti finanšu uzdevumu izpildei. Šie koeficienti norāda apgrozāmo līdzekļu, ilgtermiņa ieguldījumu un kreditoru administrēšanas ietekmi uz uzņēmuma darbību — jo augstāks koeficients, jo labāk. Šiem koeficientiem vajadzētu būt pozitīviem, jo tas parāda, ka uzņēmums darbojas ar peļņu, pretējā gadījumā uzņēmums cieš zaudējumus.
Aktīvu rentabilitāte = Perioda neto peļņa vai zaudējumi / Kopējie aktīvi * 100%
Aktīvu rentabilitāte parāda uzņēmuma konkurētspēju, jo augstāks koeficients, jo uzņēmums finansiāli efektīvāk darbojas.
Kapitāla atdeve = Perioda peļņa vai zaudējumi / Pašu kapitāls * 100%
Kapitāla atdeve parāda uzņēmuma atdevi uz pašu ieguldīto kapitālu.
Bruto peļņas koeficients = Bruto peļņa vai zaudējumi / Neto apgrozījums * 100%
Šis koeficients parāda uzņēmuma darbības efektivitāti un pārdošanas apjomu, un tiešo izmaksu attiecību, cik lielu peļņu dod katrs, produkciju realizējot, iegūtais lats pēc apgrozījuma izmaksu segšanas.
Stratēģiskā plānošana – misija, vīzija un mērķi.
Stratēģiskā plānošana ir process, kurā tiek nosprausti mērķi un pieņemti lēmumi, kā sadalīt pieejamos resursus. Šāda plānošana tiek izmantota, lai plānotu uzņēmuma darbību laika posmā no 1 līdz pat 20 gadiem. Protams, visi izstrādātie plāni nav obligāti, lai veiktu saimniecisko darbību, tomēr tie lieti noderēs uzņēmuma stratēģijas plānošanai, kā arī atsevišķos gadījumos (pēc trešās puses pieprasījuma), piemēram, bankās kreditēšanas nolūkos vai uzņēmuma pārdošanas gadījumā.
Stratēģiskās plānošanas nolūkos tiek izmantotas ļoti daudzas metodes, un katram uzņēmumam ir kāda piemērotākā. Šajā nodaļā tiks apskatītas izplatītākās — vīzijas, stratēģijas un taktikas noteikšana; SVID analīze, četru perspektīvu uzskaite (balanced scorecards) un SMART.
Vīzija, stratēģija un taktika
Šis koncepts tiek izmantots, lai noteiktu kompānijas darbības virzienu vai arī lai analizētu kādas atsevišķas nodaļas stratēģiskos plānus. Lietojot šo konceptu, kompānija var plānot darbības mērķus un veidus, kā tos sasniegt, vairākos līmeņos.
Vīzija ir nepieciešama, lai noteiktu, kāda veida uzņēmums tiks veidots, kas būs galvenie virzieni. Stratēģija nosaka, kas ir nepieciešams, lai realizētu vīziju, savukārt taktiku nepieciešams izvēlēties, lai sīki un precīzi definētu, ar kādiem paņēmieniem un termiņiem stratēģijas punkti tiks realizēti.
Vīzija — galvenā ideja vai koncepts. Šāda vīzijas definēšana ļauj skaidrāk saprast kompānijas darbības virzienu. Vīziju var definēt, piemēram, kļūt par lielāko avīžu izdevniecību Latvijā; iegūt 5 procentus transporta pārvadājumu visā Baltijā utt.
Stratēģija ir galvenie realizēšanas plāni, lai panāktu vīzijas īstenošanu. Veidojot stratēģiju, ir jāapzina visi veidi, kā panākt katru no vīzijas daļām.
Ja ir izdarīta izvēle par noteiktu tirgu, ir skaidri jādefinē, kas attiecīgajā tirgū ir nepieciešams, lai ideju realizētu. Savukārt, ja ir izvēlēta kāda nozare vai darbības joma, piemēram, publiskā tēla uzlabošana, tad ir jāspēj pamatot šo izvēli, kā arī jāatrod veids, kā to realizēt.
Taktika — visu nepieciešamo līdzekļu un termiņu uzskaitījums, kas vajadzīgi katra stratēģiskā plāna realizēšanai. Šajā daļā tiek analizētas visas procedūras, kā arī secība, kādā tās realizējamas. Ja ir izvēlēta stratēģija, piemēram, panākt noteiktu atpazīstamību sabiedrībā, tad par taktiskajiem risinājumiem var minēt televīzijas reklāmas trīs mēnešu garumā TV kanālā „X”, — tas būtu detalizēts raksturojums un termiņu grafiks, kā to panākt.
Veidojot kompānijas stratēģisko plānošanu un definējot vīziju, stratēģiju un taktiku, ir jāsaprot, ka, kompānijai attīstoties, visas definētās pozīcijas var mainīties, tādēļ ir nepieciešamas arī izmaiņas plānā. Šāda veida plānošana ir kā palīdzības ierīce, lai atvieglotu uzņēmuma darbību informatīvos nolūkos, to ir ieteicams mainīt, ja mainās ārējie vai iekšējie apstākļi.
SVID analīze
SVID analīze ir veids, kā analizēt iekšējos un ārējos faktorus, kas ietekmē uzņēmuma darbību. SVID analīzē vērtē četrus apakšvirzienus — iekšējos faktorus jeb uzņēmuma stiprās un vājās pusēs un ārējos faktorus jeb iespējas un draudus, kas rodas ārpus uzņēmuma.
Stiprās puses. Šajā daļā tiek norādītas visas labākās īpašības, kas nāk no kompānijas iekšienes. Tās var būt idejas potenciāls, cilvēkresursu potenciāls, produkta priekšrocības, finanšu un mārketinga priekšrocības, kā arī sociālie aspekti, piemēram, komandas saliedētība un attieksme.
Vājās puses. Šajā daļā tiek norādītas visas vājās īpašības, kuras ir iespējamas kompānijas iekšienē. Šajā daļā var apskatīt tos pašus aspektus, ko stipro pušu uzskaitījumā, ja tie ir nepietiekami nodrošināti. Tās var būt, piemēram, nepietiekamas finanšu rezerves, slikta reputācija, vāji kvalificēti darbinieki utt.
Iespējas. Šajā daļā tiek norādītas tās ārējās vides iespējas, kuras uzņēmums var izmantot savā labā, piemēram, tirgus lielums, pieejamā infrastruktūra (tehnoloģiju attīstība u.tml.), kas varētu uzlabotu kādu no uzņēmuma procesiem u.tml.
Draudi. Šajā daļā tiek norādītas potenciālās problēmas — riski, ar kuriem uzņēmums varētu saskarties ārējās vides ietekmes rezultātā. Par riskiem var uzskatīt nepārvaramo varu, spēcīgu konkurenci, politiskos riskus, sezonalitāti u.tml.
SVID analīzes piemērs
| Pozitīvā puse | Negatīvā puse | |
| Iekšējie faktori | Stiprās puses | Vājās puses |
| Preces cena Darbinieku sadarbība Reklāmas kampaņa Finanšu resursi Izmantotā tehnoloģija | Kompānijas vadība Termiņu ievērošana Datu precizitāteDarbinieku noslogojumsFinanšu plānošana | |
| Ārējie faktori | Iespējas | Draudi |
| Tirgus iespējas Tirgus niša Sadarbības iespējas Tehnoloģijas iespējas Loģistikas iespējas | Politiskā nestabilitāteSezonalitāteSpēcīga konkurence Informācijas trūkums Tirgus pieprasījums |
Perspektīvu uzskaite
Perspektīvu uzskaite, kā stratēģiskās plānošanas ierīce, aplūko kompāniju no četrām perspektīvām: finanšu, klientu, iekšējo biznesa procesu analīzes un attīstības un apmācības iespējas perspektīvas. Šāda veida analīze palīdz pētīt procesus, kas jau notikuši, kā arī tos, kas ietekmē un var būt noderīgi jaunu mērķu izvirzīšanai. Veicot šo procesu analīzi, tiek noteikti mērķi plānu īstenošanai — galvenā mērķa noteikšana; mērs, kā šo mērķi novērtēt; precīza mērķa definīcija; veids, kā šo mērķi īstenot. Ja izvēlētais mērķis būtu peļņa, tad par mēru var noteikt neto peļņu pārskata gada beigās, precizējot mērķi, noteikt 10 procentus neto peļņu, bet kā veicamos pasākums — produkta cenas palielināšanu.
Finanšu perspektīva
Šajā daļā tiek analizēti finanšu mērķi — tie galvenokārt paredzēti, lai noskaidrotu, kas nepieciešams uzņēmuma īpašnieku gaidu piepildīšanai. Šajā daļā par mērķi var izvirzīt, piemēram, neto peļņu pārskata gadā, ienākumus no ieguldījumiem kādā noteiktā periodā vai peļņu no ieguldītā kapitāla.
Klientu perspektīva
Šī daļa ir veidota, lai analizētu visus procesus, kas saistīti ar klientiem. Tā iekļauj, piemēram, uzņēmuma esošās tirgus daļas analīzi, klientu apmierinātības un apkalpošanas kvalitātes analīzi u.c. Analizējot šo perspektīvu, ir vieglāk noskaidrot, kā labāk apmierināt klientu vēlmes un cik stipra ir uzņēmuma ietekme uz patērētāju, piemēram, kas tirgū var diktēt cenu — uzņēmums var uzlikt sev vēlamo cenu, vai patērētāji kopumā uzspiež viņiem vēlamo cenu u.c.
Iekšējo biznesa procesu analīze
Iekšējo biznesa procesu analīze ietver sevī kompānijas iekšējo ražošanas faktoru un cilvēkresursu analīzi. Šajā daļā tiek analizēti kolektīva vājie posmi, produktivitāte, procesu analīze dalījumā pa nodaļām — vai tie, piemēram, nedublējās. Analizējot šos procesus, var noteikt, kas un cik efektīvi kompānijas iekšējos procesos funkcionē.
Attīstības un apmācības iespējas
Šī analīze palīdz noteikt attīstības iespējas, kā arī to, kas nepieciešams darbinieku kvalifikācijas celšanai, darbinieku apmierinātības ar savu darbu vairošanai. Šādu procesu analīze palīdz noskaidrot, kā kompānijai būtu jāattīstās un kas būtu jāuzlabo, lai spētu veiksmīgi funkcionēt.
Iekšējo biznesa procesu analīze
SMART plānošana
Izmantojot visas iepriekš minētās stratēģiskās plānošanas metodes, tika atvieglots veids, kā izvirzīt mērķus un kā tos definēt. SMART plānošanas princips ļauj pārliecināties, vai izvēlētie mērķi ir skaidri, izmērāmi, pieņemami, reāli un realizējami noteiktajā laikā.
S- (Specific) jeb skaidri un konkrēti
Nosakot mērķi, tam ir jābūt skaidri definētam, lai personas, kam tas jāīsteno vai kuras tas ietekmē, varētu to pilnībā izprast. Mērķim ir jābūt izskaidrotam pietiekami skaidri, lai visiem, kam ir pamatzināšanas par projektu vai pakalpojuma veikšanas procesu, būtu skaidras nepieciešamās darbības.
M- (Measurable) jeb izmērāms
Visiem noteiktajiem mērķiem ir jābūt izmērāmiem, lai būtu skaidrs, vai darbs ir izdarāms, kā arī tas, cik daudz vēl jāpaveic, lai darbu pabeigtu. Par piemēru ņemot — „2 gadu laikā palielināt katra darbinieka īstenotos pārdošanas apjomus par 10 vienībām”, ir skaidri definēts gan periods, gan apjoms, tātad skaidri noteikts arī pats mērķis.
A- (Agreed upon) jeb pieņemams
Noteiktajam mērķim ir jābūt tādam, lai tas būtu pieņemams visām iesaistītajām pusēm. Ja mērķis tiek izvēlēts pārspīlēts — nesasniedzams, tad kāda no pusēm nevēlēsies šo mērķi īstenot. Ja mērķis būtu „Paaugstināt darba produktivitāti par 15 procentiem, katram darbiniekam strādājot 20 stundas diennaktī”, tas būtu pietiekami skaidrs un izmērāms, bet šajā gadījumā nesasniedzams mērķis, jo darbinieki nebūtu ar mieru strādāt tik ilgas stundas.
R- (Realistic) jeb reāls
Bieži vien, izvēloties uzņēmuma vai projekta mērķi, tiek noteikti pārāk optimistiski vai nerealizējami mērķi. Pēc tam, cenšoties tos realizēt, nereti jāsaskaras ar problēmām, jo visi ietekmējošie apstākļi — tirgus tendences, resursu pieejamība, nepieciešamās zināšanas utt. nav pietiekami precīzi un reālistiski izvērtēti. Latvijas tautsaimniecības attīstībai 2004.–2007. gadam uzņēmēji izvēlējās noteikt mērķi — „Ikgadēja pakalpojuma sniegšanas apjoma pieaugums par 30 procentiem”. Šis mērķis ir pietiekami skaidrs, izmērāms un pieņemams, tomēr tas nav reāls, jo šādus apstākļus nav iespējams uzturēt ilgtermiņā.
T- (Time) jeb laiks
Izvēloties mērķus, jānosaka termiņi, lai varētu sekot līdzi projekta gaitai, kā arī nezaudētu nepieciešamo motivāciju. Ja termiņš tiek noteikts pārāk īss, cenšoties realizēt mērķi, var ciest kvalitāte, jo, steidzot darīt lietas arvien ātrāk, rodas kļūdas. Nav vēlams arī noteikt pārāk ilgu mērķa īstenošanas periodu, jo iesaistītās puses būs mazāk motivētas rīkoties efektīvi un nedarbosies pilnā intensitātē.